無論是當初的B2C，還是眼下這一系列的“跨界”，目標只有一個：更多花費者。
無論是當初的B2C，還是眼下這一系列的“跨界”，目標只有一個：更多花費者。
如果把C2C懂得為一個“大商圈”，包含集市和周圍的街邊小店，當時仍不成氣象的淘寶商城指向的是“購物中心”，此外，線下商家還要建立自己的旗艦店。三種完整不同的業(yè)態(tài)，在網上也都有其對應的浮現方法，淘寶開放“外部網店”的選擇，就是對第三種經營業(yè)態(tài)的全力支撐。
同樣，以“淘寶天下”為例，這本與浙江日報業(yè)團體合作的周刊，旨在通過紙媒輸出淘寶的內容，讓傳統(tǒng)購物群體以習慣的紙質媒體看到淘寶，產生購物興趣。與湖南衛(wèi)視合資成立的“快活淘寶”公司同樣如此，將淘寶推向電視的受眾。
“外界看到的是一條條消息、一個個事件，但在這些布局背后，淘寶的目標很簡略，就是為了跟得上花費者的購物體驗變更。”張勇說。
借力：拍檔的盛宴
開放平臺的同時，淘寶也面臨“兩難”：推動一對一的服務會牽涉太多的精力，如果放任不理，服務才能的短板顯而易見。而“淘拍檔”的呈現，解決了這樣的困惑。
與懵懵懂懂的梁永健相比，同是2008年年底參加淘寶商城的日本服裝品牌——優(yōu)衣庫有備而來。進入中國網購市場前，優(yōu)衣庫曾聘請埃森哲做市場分析，埃森哲給出的建議計劃是“以外部合作方法推動”。
當優(yōu)衣庫帶著大宇宙、太平洋、網愿等六七家不同環(huán)節(jié)上的合作伙伴找到淘寶時，淘寶商戶平臺事業(yè)部總經理喻策第一次敷衍這種陣勢，彼時心里還泛起了“找這么多公司合作該怎么和諧，是不是找一個會比較好”的嘀咕。
“合作中，淘寶簡直是被優(yōu)衣庫拽著走的�！币晃挥H歷的淘寶員工說。多方合作、專業(yè)分工推動的模式，讓優(yōu)衣庫在短期內創(chuàng)下了單月銷售額突破1000萬元整的銷售事跡，成為淘寶商城第一家進入月銷售千萬元級的服裝店也給年輕的淘寶商城“結硬朗實”上了一課。
其時，平臺上的大賣家和傳統(tǒng)企業(yè)賣家提出的各種服務需求，已經讓淘寶應接不暇。
“當時的感到是總感到哪里使不上勁兒，現在看來，這就是服務的鴻溝�！碧詫毶虘羝脚_事業(yè)部高級專家侯曉琴說。
淘寶面臨“兩難”：推動一對一的服務會牽涉太多的精力，拖慢發(fā)展速度，如果放任不理，服務才能的短板就會通過賣家傳導給買家，最終影響購物體驗，下降平臺對買賣雙方的吸引力。
而優(yōu)衣庫的操作模式，啟發(fā)了淘寶，看到了“借力”的可能。半年后，淘寶正式推出了外部合作系統(tǒng)“淘拍檔”，以彌合平臺的服務需求和服務才能之間的差距。
“我們要把群體的力量施展出來，把最需要發(fā)明性的、個性化服務的事情交給別人來做，我們供給最基礎的、平臺性的支撐�！痹Q評價說，這是繼外部網店之后，阿里內部對于“大淘寶”戰(zhàn)略懂得上的一個“要害節(jié)點”。
作為淘拍檔之一，位于上海的寶尊電商(下稱：寶尊)供給的就是曾鳴說的“個性化服務”——“端到端”的全面代運營。淘寶逐步開放，寶尊的業(yè)務范疇與服務模式也在相應變更。
“大淘寶的戰(zhàn)略確立之前，淘寶更多是封閉運營。如今，淘寶容許品牌的獨立外店與它合作，并將淘寶外的網店也參加到搜索，這為我們的服務發(fā)明了條件；這樣一來，內站和外站的邊界被打破，彼此可以共享流量，我們也能夠利用搜索優(yōu)化來適應這種變更。”寶尊履行董事仇文彬說。
龔濤三年前參加淘寶，一直主管物流業(yè)務，他工作內容的轉變更為直觀。在網購所需的9個服務環(huán)節(jié)上，運轉初期，淘寶采用了外部合作的方法構建物流服務才能，但受資源限制，淘寶推薦的物流平臺等重要基于快遞的才能。隨著賣家構成的復雜化和業(yè)務量的增加，“最后一公里”已經不能滿足賣家的請求。2007年，淘寶內部曾有過自己自建物流的提議，雖然被直接否決，但是如何組織、管理物流服務，一直懸而未決。
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