坐在剛搬入的“第五廣場”辦公室，當當網聯(lián)合CEO俞渝的目光慢慢掃過辦公桌前貼墻的小貨架，心里盤算著是不是可以加點新貨了，貨架上已經擺上了各類剃須刀、香水、化妝品、玩具等。

　　俞渝笑著告訴記者，如果某款新貨擺上這個貨架，不久后就可能出現在當當網的頁面上。

　　俞渝一直有一個夢想：網民買東西上當當，就像看新聞上新浪、搜索用谷歌一樣。不過，創(chuàng)立11年，當當這個電子商務老兵距此仍有距離。

　　“我們正在接近這個目標。”俞渝說她頗為欣慰的是，2009年，當當營收超過30億元，實現了持續(xù)規(guī)模盈利。

　　今年5月，當當改版，服飾、家居、電器電腦數碼、美妝、飾品等占據首頁大部分，這表明當當要發(fā)力百貨業(yè)。俞渝告訴記者，當當今年營收規(guī)模要超過50億元。

　　從賣圖書到賣百貨，當當這個電子商務老兵走上新戰(zhàn)場。

　　正望咨詢總裁呂伯望認為，當當進軍百貨，可以做大營收規(guī)模，增加市場估值，甚至為上市做準備。

　　有關當當即將上市之說沸沸揚揚，俞渝對此不做回應，而是強調當當目前做大公司營收，打造公司贏利能力，改善顧客體驗。

　　俞渝稱當當并不缺錢。當當離最近一次融資已有四年之久，2006年，DCM、華登國際等4家風險投資機構聯(lián)合注入當當網3000萬美元。而在此之前，2000年2月，當當獲得IDG、盧森堡劍橋和日本軟銀等機構600萬美元投資。2004年2月，獲得老虎基金1100萬美元投資。

　　規(guī)模致勝2009年，當當網收入在30億元左右，占整個圖書市場(非教輔類)銷量的15%，超過了浙江、江蘇兩地的新華書店，此二新華書店為全國銷量排名第一、第二的圖書零售商。

　　對于圖書市場的占有量，俞渝有更高的目標，她說：“比較巴諾與亞馬遜，當當可以達到20%-30%之間。”美國第一大圖書零售商巴諾在美國、加拿大的整體市場占有率超過26%，亞馬遜在美、加的圖書銷售量則為20%。

　　擁有如此市場份額，當當面對內容提供商時，就擁有了更大的議價能力。俞渝告訴記者，對于很多出版社，當當網上的銷量占據了其15%-25%的銷售量，當當成為它們最大的渠道，出版社都愿意把最新的書、最優(yōu)惠的價格給當當。

　　出版社看好當當的另一原因是當當的回款更快——新華書店平均回款期為一年，一般民營書店回款期是半年，當當回款期是三個月。

　　當當的優(yōu)勢還體現在規(guī)模采購的優(yōu)勢。中國海關出版社一位員工私下透露，《明朝那些事兒(之四)》出版時，當當開價500萬元，包銷前三個月30萬冊。

　　呂伯望說，當當的發(fā)展路徑就像國美，最初家電廠商向國美抬價，國美做大后就開始向家電廠商壓價。

　　規(guī)模效應也增加了當當面對供應商的話語權。俞渝以包裝箱為例，原來當當在武漢只需要5萬個包裝箱，包裝箱要從北京運送到武漢，現在增加到50萬個包裝箱，供貨商就直接在武漢生產，為當當節(jié)約了成本。

　　而在配送方面，當當的話語權也加強了。俞渝舉例，以前當當在長沙每天只有1萬單，對于配送公司來說，當當的單子不那么重要，現在日訂單增加到3萬單，失去了當當的業(yè)務就失去了業(yè)務的大半。

　　有關淘寶取代當當之說甚囂塵上。淘寶方面聲稱，2009年淘寶圖書整體銷量已經超過當當。俞渝認為，未來當當會與淘寶共存：淘寶的模式是集貿市場，管理500萬家店主，很難控制產品質量、服務等，當當避免了這一點。“當當是超市，有人喜歡集貿市場，也會有人來超市。”俞渝笑言。

　　不過，俞渝并不認為當當未來會通吃圖書零售行業(yè)。“不僅網上書店不止當當一家，傳統(tǒng)線下書店經營得好，也能獲得好的業(yè)績，萬圣、風入松、單向街等經營得很好。”俞渝說，以萬圣書店為例，很多書都是創(chuàng)始人流蘇里自己挑選，代表了一個階層的某種喜好，或是情感訴求，別人永遠做不到。

　　電子書是否將挑戰(zhàn)當當，也是俞渝要思考的問題。俞渝透露，當當已經做了很多準備，對于硬件終端，當當暫不切入制造，但代銷其他公司，比如漢王的產品，同時推出免費在線閱讀。按照當當的規(guī)劃，當當未來可以做一個電子閱讀服務商。

　　俞渝說：不排除當當未來建立一個正版電子圖書庫。

　　毛巾擰水式的管理電子商務的本質是商務，電子是手段，商務既要注重商業(yè)模式，更要注重管理創(chuàng)新。呂伯望認為，電子商務公司只有實施毛巾擰水式的管理，才能獲得更高的效率，超越同行。

　　根據艾瑞的統(tǒng)計，與卓越、京東、凡客等競爭對手相比，當當的UV(獨立用戶瀏覽量)、PV(網頁瀏覽量)轉化率最高。俞渝說，這是管理的結果。當當系統(tǒng)會跟蹤用戶，什么時間，什么地點上網，上網用戶多少將貨物放進購物車，最終形成多少訂單;也會跟蹤某件商品，被點多少次，或是放進購物車多少次，最終形成多少訂單。

　　基于用戶行為進行分析，從選貨、價格、上架、流程、服務、配送等各個環(huán)節(jié)改善自己，當當才獲得了這個“最高的轉化率”。

　　“同一條街上有很多家同類型的店面，總有一家店面生意最好。”俞渝說這里面學問很大，生意人要常琢磨。

　　新華書店是俞渝經常用來教育員工的反面教材，在每個城市，新華書店都占有最好的位置，與出版社有最優(yōu)惠的供貨協(xié)議，比如最長的回款期，享受最好的政策，比如利稅先交后返等，卻錯過了中國圖書市場成長最快的黃金十年。

　　黃金十年始于2000年，中國圖書出版市場快速成長，帶動圖書零售市場發(fā)展。行業(yè)內占壟斷地位的新華書店沒有與市場同步成長，反而是當當、萬圣、風入松、三聯(lián)等民營零售圖書商大步發(fā)展。

　　“新華書店沒有與時俱進。”俞渝說，過去這些年，百貨商店都在不停地調整自己的貨架，唯有新華書店一成不變。

　　毛巾擰水式的管理，不光要擰掉水分，還要擰掉風險。當當的回款周期因地區(qū)而不同，比如北京差不多一天回款，而偏遠的香格里拉差不多是4天。為避免風險，當當要求配送代收貨款伙伴交納一定額度的保證金。

　　俞渝說，考核配送代收貨款伙伴的方式有三個途徑，一是妥投率達90%，妥投率指按時將貨物送達用戶，且用戶沒有惡評;二是顧客調查問卷;三是第三方監(jiān)測公司回饋的報告，四是顧客投訴。

　　俞渝說，今年初，當當與一些不合格的配送代收貨款伙伴解除了合同。目前當當在全國有70余家合作伙伴。

　　百貨業(yè)挑戰(zhàn)站穩(wěn)了圖書市場，當當下一個重要戰(zhàn)略是進軍百貨業(yè)，做“網上沃爾瑪”是俞渝給當當定下的下一個目標。

　　當當并不銷售所有的百貨，比如食品、飲料、生鮮類等。俞渝認為，網購與線下購買不同，是隔山打牛，適合網上銷售的百貨商品必須符合三個標準：一是標準化，易于描述;二是當當可以作價格領先者;三是易于配送和包裝，物流成本低。

　　京東商城目前面臨一個問題——包裝困難。很多用戶最終選擇網上下單，開車去配送中心取貨，價格便宜，卻無便捷。

　　俞渝認為當當進軍百貨有三方面優(yōu)勢：一是這些積累起來的客戶資源，二是當當這個品牌已有一定的顧客認知度，三是當當有現成的物流、配送體系。 從收貨、收架、分撿、質檢、包裝、到配送，當當都是現成的，不需要從零開始。

　　但畢竟隔行如隔山，當當進軍百貨業(yè)同樣面臨許多挑戰(zhàn)。俞渝告訴記者，當當急需彌補有經驗的購貨人員，他們搭手一摸，就能知道這個衣服是什么料子，含多少紗，多少毛。

　　配送也面臨挑戰(zhàn)。圖書包裝比較標準，一輛自行車，兩個帆布包，是以前配送員的標配，每天他們按點裝上十多件貨就可以上路。現在的百貨業(yè)，可能需要摩托車，小貨車才能送貨，這也意味著當當需要尋求新的合作伙伴。

　　而呂伯望指出，當當進軍百貨，可能面臨的另一困難是現金流管理更為復雜。當當以前從出版商拿貨，回款周期比較固定，多為3-4個月。百貨業(yè)則不同，有一周，有一月，還有更長時間。

　　俞渝告訴記者，當當百貨除了自營之外，還有聯(lián)營伙伴，即供貨商將貨放在當當網上出售，銷售完之后，供貨商再與當當結算。為了加強管理，當當加強了IT系統(tǒng)的建設，特別是財務軟件這塊。

　　進軍百貨，當當網可以改變單一的盈利模式。但呂伯望同時也認為，當當仍要面對眾多競爭對手，包括卓越亞馬遜、京東商城、紅孩子等，他們紛紛從垂直B2C轉型到百貨型B2C。

　　淘寶方面認為，當當百貨有很大挑戰(zhàn)，配送、支付、管理跟不上會帶來很大的麻煩。“當當百貨分兩種：一種聯(lián)營店，一種自營店，聯(lián)盟店其實采取淘寶的平臺模式，可分散上述風險。但其無法與淘寶相比，淘寶量更大。”