因此，當(dāng)當(dāng)足足用了兩年時(shí)間，構(gòu)建了收集和銷售中國(guó)可供書(shū)數(shù)據(jù)庫(kù)；而在這之外，這十余年來(lái)，幾乎看不出當(dāng)當(dāng)做過(guò)任何其它創(chuàng)新——它一直把自己定位為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)書(shū)店。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)加速變異的今天，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ絾我�，已�?jīng)不能算是成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典范，同時(shí)因?yàn)闆](méi)有上市，仍帶有家族企業(yè)的色彩。亞馬遜則在成立2年后(1997年5月)已經(jīng)在納斯達(dá)克上市，早已轉(zhuǎn)型為家喻戶曉的大眾,公司。
這決不能簡(jiǎn)略歸罪于中美商業(yè)環(huán)境的差別。是的，中國(guó)的IT、物流系統(tǒng)建設(shè)落伍世界太多。但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)始終固守第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“鼠標(biāo)+水泥”的運(yùn)作模式，把互聯(lián)網(wǎng)僅僅當(dāng)作一種新的銷售渠道，沒(méi)有深入懂得電子商務(wù)的本質(zhì)，并由此來(lái)調(diào)劑戰(zhàn)略安排。亞馬遜則天生帶著互聯(lián)網(wǎng)的基因，并深入領(lǐng)悟、實(shí)踐了傳統(tǒng)商業(yè)，從而取長(zhǎng)補(bǔ)短，整合了新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)各自的優(yōu)勢(shì)。
可以預(yù)感，當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥?lái)之路并不輕松。自2008年起，當(dāng)當(dāng)在中國(guó)市場(chǎng)已被出色亞馬遜反超，而且差距越拉越大——這在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界來(lái)說(shuō)非常罕見(jiàn) (Google、eBay、Yahoo等跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展都不如本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。目前當(dāng)當(dāng)被迫向百貨轉(zhuǎn)型，但在物流系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)不發(fā)達(dá)的制約下，百貨聯(lián)營(yíng)模式存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)；而且現(xiàn)在起步，也許已經(jīng)晚了。
亞馬遜深知內(nèi)功的重要性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，舍得大手筆地投入中國(guó)市場(chǎng)，出色亞馬遜的反超即是這方面的成效反應(yīng)，而且中國(guó)業(yè)務(wù)模式仍在換擋提速。作為一家更要在意成本的本土公司，當(dāng)當(dāng)可以說(shuō)是被大勢(shì)逼著走向百貨聯(lián)營(yíng)之路，要擴(kuò)大就必須進(jìn)行大批投入，但當(dāng)當(dāng)?shù)挠拍懿蛔�，越往后越不堪重�?fù)。
所以，當(dāng)當(dāng)不得不考慮融資和加快上市步伐。“現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)?shù)墓乐底畹褪?0億美元，低于這個(gè)價(jià)一切免談。當(dāng)當(dāng)目前仍有很快的增加，未來(lái)三年之內(nèi)，我基礎(chǔ)不會(huì)考慮賣(mài)當(dāng)當(dāng)�！彪m然聯(lián)合總裁李國(guó)慶的公開(kāi)言論仍擲地有聲，但一切還有待事實(shí)來(lái)驗(yàn)證。
必須強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)當(dāng)仍是這十年來(lái)中國(guó)新創(chuàng)企業(yè)中比較成功的一家。當(dāng)當(dāng)VS 亞馬遜這組案例，在某種程度上，更能顯示了即便是在新經(jīng)濟(jì)范疇，中美兩國(guó)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與創(chuàng)新層次的現(xiàn)實(shí)差距。對(duì)于中國(guó)的新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，重要啟發(fā)在于：模仿千萬(wàn)不能“得其形而忘其神”，創(chuàng)業(yè)的最初階段可以模仿，但到必定階段后必須摸索出一套本土化的、合適自己并帶有創(chuàng)新色彩的思路、技巧或者商業(yè)模式，否則企業(yè)沒(méi)有做大做強(qiáng)的盼望。
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