零售精神的缺失是傳統(tǒng)零售商、品牌商進軍電子商務(wù)的最大問題所在。

　　顏艷春｜文

　　中國城鎮(zhèn)化的加速，年輕中產(chǎn)階級的崛起和社會保障體系的重建，正在形成三股重要的社會力量，推動中國從一個制造大國向消費大國邁進。預(yù)計到2030年，城市人口將由現(xiàn)在的6億增長到10億，中產(chǎn)階級將達到7億，中國消費品零售市場將突破100萬億，其中電子商務(wù)市場將達到20萬億的規(guī)模。10年后，中國必將成為全球最大的消費市場和電子商務(wù)的市場，這里面蘊含著巨大的商機。

　　70后、80后甚至90后年輕一代消費者的力量正逐漸成長為新興的中產(chǎn)階級階層，他們習(xí)慣信用消費，敢花未來的錢，他們正在瓦解中國零售市場的既有規(guī)則和消費結(jié)構(gòu)。今天，他們的購買行為已經(jīng)改變，成為電子商務(wù)的主力軍，可能有10%的消費需求是在網(wǎng)上完成的。10年以后，有可能超過80%的消費需求將在網(wǎng)上解決。

　　美國《互聯(lián)網(wǎng)零售》的研究表明，在前500強的在線零售商中有150家左右是傳統(tǒng)零售商，銷售額占到總量的39%。然而在中國，零售百強現(xiàn)在只有31家開網(wǎng)店，而且尷尬的是，很少有企業(yè)銷售額過億。在線零售額排在前幾名的是凡客、卓越、淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東商城、紅孩子等這些具有革命性的“無產(chǎn)階級”，傳統(tǒng)企業(yè)的生意正在被這些“無產(chǎn)階級”開的網(wǎng)店蠶食。失去還是獲得新一代年輕消費者？這是傳統(tǒng)零售商和品牌商必須立即正視的問題。

　　重建零售精神

　　已經(jīng)進軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一，投資回報的可見度差；第二，與線下渠道沖突；第三，網(wǎng)店沒人氣；第四，貨賣不動；第五，供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn)；第六，復(fù)合型人才匱乏。

　　與投資線下地面實體店不同，如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意是很多傳統(tǒng)品牌商和零售商的新問題。比如，傳統(tǒng)的零售商更多是充當(dāng)“二房東”的角色，是品牌的組織者，但是并沒有建立單品管理的能力和經(jīng)銷能力，這對于傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)是非常大的硬傷。

　　與京東商城今年預(yù)計過百億的銷售規(guī)模比，傳統(tǒng)品牌商和零售商在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的力量十分薄弱。他們習(xí)慣了線下零售市場的既有打法和規(guī)則，而在互聯(lián)網(wǎng)上卻需要重新學(xué)習(xí)新的游戲規(guī)則。傳統(tǒng)的品牌商和零售商到底做錯了什么？他們的痛苦根源來自何方？這兩個問題的答案就是“缺乏零售精神”。在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，這些零售商、品牌商卻喪失了本應(yīng)最強悍的零售精神。

　　什么是零售精神呢？把毛澤東與此相關(guān)的話改一下，就是要從年輕顧客中來，到年輕顧客中去，一切為了年輕顧客，一切依靠年輕顧客。

　　戰(zhàn)略遠見和戰(zhàn)略決心

　　從全局來看，首要問題是戰(zhàn)略遠見和戰(zhàn)略決心。表現(xiàn)在投資上，要有長遠的打算。這是一個偉大的生意，需要長期的投入，就得做好3～5年戰(zhàn)略虧損的心理準備。

　　過去零售商開一個百貨店，投資幾千萬，也要3～5年才能實現(xiàn)財政平衡；開超市，也是要開到上百家，才能開始盈利。這個戰(zhàn)略問題是一個認識問題、決心問題，這個解決好了，剩下的問題都是可以迎刃而解的。管理團隊、供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。

　　今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)在線零售的優(yōu)勢非常明顯，零售商有品牌優(yōu)勢、顧客優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和IT優(yōu)勢，都是非常大的天然優(yōu)勢。但是如何經(jīng)營好“網(wǎng)店”，除了要有長期的遠見和戰(zhàn)略決心，還需要按零售精神來辦事，更要講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

　　專業(yè)團隊

　　目前傳統(tǒng)品牌商和零售商紛紛成立電子商務(wù)部門或者成立電子商務(wù)公司，但出現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象：這些企業(yè)網(wǎng)店的負責(zé)人或團隊大都來自IT部門。這就好比零售商在萬達廣場或某個商業(yè)地產(chǎn)開了一家店，但負責(zé)經(jīng)營這家店的店長卻是建筑隊的隊長。

　　其實類似的一幕，很多年前在沃爾瑪也曾經(jīng)上演，沃爾瑪也犯過同樣的錯誤。在沃爾瑪開展線上業(yè)務(wù)時，最初的管理團隊很多都是IT部門的人。但是在幾年前，沃爾瑪意識到這個問題，取而代之的是來自山姆會員店的金牌管理團隊。他們開始執(zhí)掌沃爾瑪?shù)脑诰�零售業(yè)務(wù)后，針對沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的目標消費群，按照零售業(yè)的精神，對線上產(chǎn)品的品類、價格、促銷方式、供應(yīng)鏈管理、B2C物流送貨等重新進行了一系列的梳理和規(guī)劃。從此之后，沃爾瑪在線業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，到去年已經(jīng)成為美國10大在線零售商，銷售額超過35億美元�？梢哉f，零售精神的回歸，讓沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)土地上找回了零售霸主的感覺。