“金控”大股東將是匯金公司與財政部,匯金控股�！柏斦繉獯髨F體成立時的出資額2000萬元,以及歷年來對團體的數(shù)次出資額轉(zhuǎn)增未來金控的股本,財政部是金控的第二大股東,金控以后還會考慮引進戰(zhàn)投,整體上市�！彼憩F(xiàn)。
匯金轉(zhuǎn)控金控的計劃被認為是匯金和光大團體共贏的一種解決方法,但也有市場人士批評說,這不過是雙方利益博弈的成果,對真正做好光大銀行并沒有多大益處。
4.唐雙寧的金控構(gòu)想
除了籌謀拿回光大銀行的控股權(quán)外,光大團體還開端了在其它金融范疇的布局。
光大證券(601788,股吧)已于2009年8月完成上市,光大團體對光大證券持股比例為33.92%,加上通過子公司光大控股持股33.33%,光大團體對光大證券的持股比例為67.25%,居于絕對控股地位。
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光大團體還重新奪回了光大永明人壽的控股權(quán)。2010年7月20日,保監(jiān)會批準(zhǔn)了光大永明人壽增資擴股和變更股權(quán)結(jié)構(gòu),光大永明人壽注冊資本達到30億元,轉(zhuǎn)變?yōu)橹匈Y保險公司。其中,光大團體持有50%股份,成為控股股東;加拿大永明人壽保險公司持有24.99%股份,成為第二大股東。
光大團體下一個落子的將是信托公司。本報從多個消息源獲悉,光大團體將聯(lián)合光大控股收購并控股云南信托。信托是機動的制度平臺,號稱金融百貨公司。唐雙寧在內(nèi)部講話中稱:“光大團體在信托公司經(jīng)營上有慘痛的教訓(xùn),但作為金控,信托公司不可或缺�！�
布局不同類型的金融機構(gòu)的同時,光大團體還在團體層面進行事業(yè)部制的嘗試。2009年3月和6月,先后成立“股權(quán)管理與運營部”、“戰(zhàn)略計劃部”兩大核心部門。
在唐雙寧的構(gòu)想中,光大金控要構(gòu)建子公司制模式為基礎(chǔ),同時借鑒全能銀行事業(yè)部制模式的優(yōu)點,做成“混雜組織架構(gòu)”,形成分級管理與垂直管理相統(tǒng)一的矩陣式管理模式。
“股權(quán)管理與運營部”最重要的職能是負責(zé)團體層面的控股管理和資本運作,建立控股管理才能、資本運營才能和持續(xù)性的盈利模式,最終實現(xiàn)光大金控資產(chǎn)范圍、盈利才能、市場份額、風(fēng)控才能、創(chuàng)新才能、資產(chǎn)質(zhì)量和管理程度的全面進步。
而作為團體內(nèi)各子公司業(yè)務(wù)的整合者和聯(lián)動平臺,光大金控資產(chǎn)管理公司于2009年6月成立。唐雙寧在內(nèi)部講話中稱,出資設(shè)立這樣一個公司的目標(biāo)是為了完善光大團體的金融服務(wù)功效,通過一個具有投資、資產(chǎn)管理等綜合功效的大投行將各項金融業(yè)務(wù)有效整合,進步金融服務(wù)的深度和廣度,形成新的利潤增加點。
5.“金控”不平路
接近光大團體的人士稱,光大金控架子是搭起來了,但是聯(lián)動性極差,即便未來拿回銀行的控股權(quán),在相當(dāng)長的一段時間也可能只是“貌似而神不似”。
唐雙寧多次在內(nèi)部會議中批評光大團體的子公司之間“雞犬之聲相聞,老逝世不相往來”。2009年12月3日,光大團體召開首次團體戰(zhàn)略發(fā)展委員會,議題正是加強子公司之間的聯(lián)動。
但此次會議所請求的聯(lián)動只不過停留在“肥水不流外人田”的初級階段。比如,各子公司資金原則上優(yōu)先存入光大銀行,相應(yīng)地,光大銀行對于各企業(yè)的貸款需求優(yōu)先予以支撐。各企業(yè)的壽險業(yè)務(wù),優(yōu)先考慮在光大永明保險投保。
而在如何真正使子公司之間聯(lián)合起來為客戶供給綜合金融解決計劃方面,光大并沒有清楚的路徑。即便是成立了資產(chǎn)管理公司作為聯(lián)動平臺,但后果仍然不幻想。
前述接近光大團體的人士稱,資產(chǎn)管理公司目前的業(yè)務(wù)模式為:代表團體去開發(fā)一些大客戶,懂得客戶的需求,簽訂一個全面合作協(xié)議,然后組織光大團體旗下的銀行、證券、保險等子公司聯(lián)合滿足客戶需求。
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