李宗松，必康制藥董事長、總裁，大學(xué)學(xué)歷，先后任職于香港友聯(lián)投資置業(yè)有限公司投資部、深圳卓立投資集團(tuán)執(zhí)行總裁、西安萃生企業(yè)集團(tuán)副總裁。

　　必康董事長李宗松坦言道：“制藥行業(yè)是永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)，是高科技高附加值的產(chǎn)業(yè)，涉及的政治因素比較少，又造福大眾，我現(xiàn)在感覺自己做藥是很好的選擇。我認(rèn)為如果企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和國家宏觀政策相符的話，那是最好不過，但是企業(yè)完全依靠國家政策那是不對的。國家大的宏觀政策和市場的微觀實際總是有沖突的，它不可能所有的東西都涵蓋。因為社會的各個階層，無論是在消費(fèi)結(jié)構(gòu)還是從消費(fèi)層面，它都有說不清的各種矛盾交織在一起。”

　　作為必康制藥大戰(zhàn)略的制定者，李宗松認(rèn)為必康的發(fā)展戰(zhàn)略很好地解決了以下六方面的問題。

　　首先，是必康制藥和投資者的關(guān)系。

　　李宗松認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)成立初期沒錢的時候，太早去期待資本的幫助是不現(xiàn)實的，就像未成年孩子干成年人的活兒，很容易讓它的骨骼、身體各方面發(fā)生變化，可能這個孩子成年之后就會潛伏很多問題，所以，企業(yè)都有從小做大滾雪球的過程。不過，中國社會從2007年放開了資本運(yùn)營的口子之后，社會就給中小企業(yè)提供這樣的機(jī)會，可以在資本市場上融入大量的資本。必康目前就像一個孩子，有一些活兒還做不到，但是必康制藥可以和全球頂級的制藥工業(yè)巨頭合作，讓能做的企業(yè)來做!現(xiàn)在很多小企業(yè)就獲取了和大企業(yè)一樣的高速成長空間和條件。就像孩子獲得了和成人一樣的條件后，作為孩子就要盡早掌握科學(xué)，不能浪費(fèi)了這個機(jī)會。

　　事情做出來了，找錢談錢也有了底氣，但如何說服別人，這個故事是需要演繹的。2007-2008年，必康制藥用了兩年時間完善了企業(yè)的資本、組織、業(yè)務(wù)等架構(gòu)。李宗松表示：“無論怎么樣，你給出來的東西必須符合價值規(guī)律。市場經(jīng)濟(jì)，一是要懂市場，二是要懂市場規(guī)律。假如不懂市場規(guī)律，那么你做出來的東西就不可持續(xù)。結(jié)果，資本相信了必康，而必康也把它所演繹的從故事變成現(xiàn)實。”

　　李宗松進(jìn)一步指出，資本這個東西，企業(yè)好的時候可以錦上添花，而在低谷的時候也能為企業(yè)提供較強(qiáng)的免疫力和抵抗力。因為企業(yè)是大家的，財富是共有的。

　　“還有一個問題就是企業(yè)的經(jīng)營思路得到整個行業(yè)認(rèn)可，那么在資本市場也不難獲得認(rèn)可。進(jìn)一步來講，獲得資本市場的認(rèn)可后，也會為行業(yè)所接受。如果你在兩個大的業(yè)態(tài)都被接受了，可你的思路和國家整個宏觀趨勢相違背，這種摩擦也會導(dǎo)致企業(yè)和你的想法受到大的阻礙。因此，三者若能合而為一，即擁有天時、地利、人和，可實現(xiàn)短時間內(nèi)的快速增長。”李宗松總結(jié)道。

　　第二個問題，是必康制藥與供銷雙方的關(guān)系。

　　事實上，對于這個問題，李宗松表示，必康早在第一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃中已經(jīng)解決了。2001年2月必康在素有國家天然藥庫之稱的秦巴山區(qū)建成了千畝原生態(tài)中藥材種植基地，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量的藥品提供原材料保證。而必康制藥經(jīng)過十幾年的摸索，基本上把渠道的需求，消費(fèi)者的需求乃至企業(yè)內(nèi)部的每個員工的需求，在國內(nèi)市場做了一個有效的組合。

　　作為一個制藥企業(yè)，必康既需要保留藥品的定價權(quán)，以此來保持利潤，同時必康又需要依賴商業(yè)公司的市場輻射能力。一般來講，商業(yè)公司只需要幫助必康把藥品配送到終端即可，因此，從某種意義來講，商業(yè)公司只需要負(fù)責(zé)必康產(chǎn)品運(yùn)輸過程中的安全問題，并且負(fù)責(zé)把貨款收回來。除了降低商業(yè)公司的運(yùn)營風(fēng)險，必康制藥也會給予商業(yè)公司一個合理利潤空間。

　　據(jù)李宗松介紹，必康從2005年就開始用這種營銷模式，至今有6個年頭了。在此之前，大包、小包、底價招商等醫(yī)藥行業(yè)所有的模式必康都嘗試過了，然后才探索出目前這個模式，并且認(rèn)為這是現(xiàn)階段最適合必康的發(fā)展模式。

　　第三個問題，是必康作為制藥企業(yè)的社會責(zé)任。

　　李宗松對于自己作為制藥人的責(zé)任有著清楚的界定和認(rèn)識。制藥行業(yè)有一句話，當(dāng)你的產(chǎn)品有百分之一的缺陷，那就是百分之一百的缺陷。必康認(rèn)為作為一個制藥企業(yè)，首先要對產(chǎn)品責(zé)任付百分之一百的責(zé)任，這是制藥企業(yè)推脫不了的責(zé)任!國家有國家的藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有藥品管理法規(guī)。而且這種責(zé)任是主動的不是被動的。一個制藥企業(yè)要高速發(fā)展，就要把這個責(zé)任負(fù)好，要負(fù)責(zé)到家，做到百分之一百。

　　接下來就是渠道責(zé)任。一個制藥企業(yè)的藥品在流通到消費(fèi)者手中的過程中，如果一味地把銷售責(zé)任強(qiáng)加給商業(yè)公司那是沒有道理的。一個商業(yè)公司幫助制藥企業(yè)賣藥，如果要商業(yè)公司負(fù)責(zé)任，那么制藥企業(yè)應(yīng)該把制藥的利潤全部讓渡給商業(yè)公司。這就產(chǎn)生了醫(yī)藥行業(yè)利益分配問題，然后就開始博弈了。當(dāng)然這里面主要是一個責(zé)任區(qū)分的問題。

　　第四個問題，是必康制藥與消費(fèi)者的關(guān)系。

　　對于這個問題，李宗松認(rèn)為，未來必康將會以人為本服務(wù)消費(fèi)者，其產(chǎn)品群進(jìn)一步細(xì)分化、差異化。一個感冒藥，60歲的消費(fèi)者吃的和70歲的消費(fèi)者吃的不一樣，成人和兒童吃的不一樣，嬰兒和兒童吃的又不一樣，幾個月的嬰兒吃也會不一樣。將來往必康的產(chǎn)品貨架上一看，那個嬰幼兒吃的感冒藥會有草莓口味的、橘子的口味的，哈密瓜口味的等等，而且有口服的、有外用的，有片劑、有栓劑的等等。

　　必康的產(chǎn)品群將會進(jìn)一步豐富。必康未來三年就是要走這條路。必康會把這種制造理念推動市場消費(fèi)理念的升級。

　　第五個問題，是必康和社會大環(huán)境的問題。

　　中國未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形態(tài)中會有企業(yè)表現(xiàn)出工商一體化的道路，帶有中國特色的形式，像美國、日本的模式就不一定適合中國國情。因為商業(yè)利益和工業(yè)利益都是同樣的，都是在同一種市場環(huán)境下，在市場上獲取的。在國外臨床領(lǐng)域，如是公費(fèi)醫(yī)療，追求利潤的市場化企業(yè)很難去涉足，只是跟公費(fèi)醫(yī)療領(lǐng)域發(fā)生關(guān)系，為公共醫(yī)療服務(wù)而已，是一種利益關(guān)系。例如政府定價采購，企業(yè)有一個新藥，政府進(jìn)行采購而已。其二，OTC產(chǎn)品、保健品在超市售賣，進(jìn)入普通商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。它也不一定是商超自己配送的，而是一樣由商業(yè)公司配送。但是西方這種醫(yī)藥物流都是非常發(fā)達(dá)的，肯定都是大的醫(yī)藥工業(yè)控股的。譬如，強(qiáng)生的真正的藥品銷售比例和日用品產(chǎn)值基本持平，婦女、兒童用品占比已經(jīng)占50%，甚至還要大一點，處方藥這方面占的比例更小了。強(qiáng)生作為全球最大的醫(yī)療工業(yè)企業(yè)，新藥研發(fā)是一方面，但是在OTC領(lǐng)域更大，它泰諾一個產(chǎn)品就雄霸世界OTC市場幾十年。

　　如何讓制藥企業(yè)能夠在預(yù)算之下按照正常的企業(yè)規(guī)范經(jīng)營方式去做，這里面就有一個革命性的問題，但是這個問題必須要經(jīng)過劇烈的沖撞才能產(chǎn)生。

　　第六個問題，是必康制藥和管理團(tuán)隊的關(guān)系。

　　“雄心和信心這個階段都過去了，現(xiàn)在對于我來講核心的問題就是解決堅持的問題，解決創(chuàng)新的問題。把這些事情把握好就可以了!“李宗松坦然地這樣描述自己現(xiàn)在的心態(tài)。

　　必康制藥這個團(tuán)隊也受到李宗松這種風(fēng)格的影響，而且他們都具有很豐富的工作經(jīng)驗和市場營銷的能力。很長時間李宗松都是在公司基本戰(zhàn)略方面確定之后，就把商業(yè)的事情讓團(tuán)隊去做。而且，在緊接著的春節(jié)前會有一批“高人”進(jìn)入必康，高管團(tuán)隊會有一次大的擴(kuò)容。目前必康實現(xiàn)短期目標(biāo)的人手已經(jīng)夠用了，但考慮到中長期的發(fā)展問題，必康還必須做好進(jìn)一步的人才引進(jìn)和儲備，做大事業(yè)，更需要的是一個來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的精英團(tuán)隊。(來源:醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報)